Por Joann S. Lublin
Ninguna otra empresa en el mundo vende más sopa que Campbell Soup Co. Pero resulta que los estadounidenses están comprando menos, lo que supone un cúmulo de problemas para la icónica empresa y Doug Conant, su presidente ejecutivo saliente.
Campbell recientemente revisó a la baja su perspectiva para el año que terminará el 31 de julio. En febrero, la empresa proyectó que los ingresos por acción caerían entre 1% y 3% este año, tras sufrir una precipitación de 7,7% en el segundo trimestre, pese a mayores promociones, que fueron incapaces de impulsar las ventas de sopas en EE.UU.
Conant, de 60 años, se enfrenta tanto a desafíos personales como profesionales, en un momento en que se prepara para entregar las riendas de la empresa a Denise Morrison, quien fue nombrada el año pasado como su eventual sucesora. En marzo, Conant se sometió a su tercera cirugía a raíz de un accidente de auto que sufrió en julio de 2009. Sus lesiones incluyen la fractura de diez costillas, aunque el ejecutivo asegura que eso no aceleró su partida.
Luciendo tirantas y una corbata adornada con latas de sopa Campbell, Conant habló con The Wall Street Journal acerca de sus esfuerzos por mejorar las débiles ventas, posibles adquisiciones extranjeras y la inminente transferencia de liderazgo. A continuación, unos extractos:
WSJ: ¿Por qué es tan difícil 2011?
Conant: Hasta el año pasado, las ventas de nuestras sopas crecieron durante ocho años consecutivos. Acabamos haciendo descuentos más grandes de lo que deseábamos, con el fin de mantenernos a la par de todos. No registramos un aumento en el volumen, lo que habría impulsado los ingresos.
![[Campbell]](http://si.wsj.net/public/resources/images/MK-BG403A_CAMBE_E_20100928174648.jpg)
Doug Conant, presidente ejecutivo de Campbell, dice que consume sopa de su marca unas 20 veces al mes.
Tenemos que volver a equilibrar nuestra combinación de marketing y asegurarnos de que estamos gastando correctamente. Nos estamos alejando de los descuentos para, en su lugar, centrarnos en la innovación y la publicidad. Esperamos un mejor desempeño en las ganancias por acción en el segundo semestre. Pero todavía hay temas que debemos solucionar.
WSJ: ¿Buscará Campbell adquirir otras firmas internacionales?
Conant: Es posible que consideremos otras adquisiciones o asociaciones en el contexto de nuestra presencia internacional. Pero tenemos una lista de objetivos prioritarios centrada en nuestras categorías de productos.
WSJ: Pocos negocios manejan las sucesiones de sus presidentes ejecutivos de manera impecable. Desde 1989, en dos ocasiones un líder de Campbell ha dejado la empresa de forma abrupta y en medio de críticas. ¿Cuándo comenzó a planificar su salida?
Conant: He hablado de planificación de sucesiones, no sólo para mí sino para todos los puestos clave, cada 10 años. Una parte importante de las asambleas anuales de la junta directiva está dedicada a revisar la planificación de las sucesiones.
Cuando llegué a la empresa, teníamos un plan de sucesiones terrible. Cambiamos a más de 300 de nuestros 350 altos cargos en el mundo. Ascendimos a 150 personas; una proporción de 50-50. Hoy, alrededor de 85% son ascendidos desde dentro de la empresa.
WSJ: Las alternativas de comida rápida representan otro desafío. ¿Está su campaña publicitaria de US$100 millones, la mayor de Campbell, incrementando la popularidad de su sopa entre los consumidores con vidas muy ajetreadas?
Conant: Actualmente, las sopas de Campbell son el producto alimenticio más omnipresente en los hogares estadounidenses. Nos encontramos en 85% de los hogares, con un promedio de seis unidades en cada uno. (Pero) a la gente se le olvida que las tiene en la despensa. Además de las tormentas de nieve, la publicidad es la mejor manera de conseguir que la gente se acuerde de la sopa. Hay evidencias de que esta campaña funciona.
WSJ: ¿Está preparando a Denise Morrison para lidiar con la junta directiva de Cambell, a la cual se incorporó el año pasado?
Conant: Ella ha participado en todas las reuniones de la junta conmigo durante gran parte de sus ocho años aquí, presenciando tanto discusiones formales como informales. Es una ejecutiva con mucha experiencia que entiende muy bien la empresa y el panorama de la industria de los alimentos.
WSJ: En su nuevo libro, Touch Points (algo así como "Puntos de contacto"), describe su estilo de liderazgo práctico. Por ejemplo, cada día escribió unas 25 notas de agradecimiento a colegas, sumando alrededor de 30.000 notas desde que llegó. ¿Considera que Denise debería seguir el mismo camino?
Conant: Los presidentes ejecutivos tienden a desarrollar esta perspectiva de liderazgo como si fuera este gran proyecto inspiracional. Pero de lo que se trata es de establecer poderosas conexiones en momentos minúsculos. Otra cosa que he hecho a lo largo de estos ocho años es organizar un almuerzo. Lo más importante para un presidente ejecutivo es la autenticidad.
WSJ: ¿Quiere volver a ser director corporativo?
Conant: Campbell es mi última parada.
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